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2021-08-05 19:58 阅读次数:

本书并不是小说,它的目的是通过系统化的指导帮助创始人建立一家成功、可盈利、具有升级能力,的企业。它的内容更像是一本!汽车维修手册,而不是引人入胜的畅销小,说。所以,不要尝试用一个周末的时间一口气读完这本书。你应当把它作为创业伴侣或是一位忠诚的老友,在未来创建成功企业的半年到两年中和它如影?相随。   本书分为!四部分。第一部分为入门知。识,介绍了客户开发方法和客户开发宣言。其中,客户开发宣言部分介绍了初创企业实施客户开发流程的14项指导原则。   第二部分为客户探索,介绍如何把创始人的愿景变成商业模式画布,然后再变成“一系列假设条件。接下来,这些假、设条件?会转化为各种实验,通过和客户互动的方式来确定:你是否了解客户问题,以及你提出的解决方案能否解决这些客户问题。   第三部分为客户验证,介绍!了如何扩展商业模式测试的范围,以确定你能否获得足够的订单“或用户,证明自己的商业模式是否具备可,重复性和可升级能力。   第四部分为核查清单,此部分包”括一系列检查表,可帮助你跟踪客户开发流程每一个阶段的进展。你可以在完成每个步骤时使用这些检查表(每个步骤都有相应”的检查“表),以确定自己完成所有重要任务,没有任何遗漏环节。你可以复印或扫描这些:检查表,把它们分发给创业团队的每个成员。当然,我们想强”调的是,检查?表只是一项!工具,使用它的目的是确保:在进行下一步之前你确实全部完成了检查表!中要求的项目。   本书认为,对网络/移动企业以及通过实体渠道销售产品的企业来说,客户开发活动呈现出完全不同的速度。具体来说,获取/维护/:增加客户流程是所;有企业的核心工作,在这一流程上两种渠道的表现不同,网络/移动产品的开发“速度和、获取反馈的速度要快很多。有鉴于此,我们在书中列出了两条平行的客户开发流程,其中一条侧重介绍实体产品和实体渠道,另一条侧重、介绍网络/移动产品和渠道。书中对这两种不同渠道采用分别介绍的方式,首先说明实体渠道的开发方式,然后介绍网络/移”动渠道的开发方,式。   在客户探索和客户验证的每一个阶段,我们都会列出如图0-1所示的图,以帮助你了解目前处于客户开发流:程的哪一个环节。   在图0-1中,上排描述的是实体渠道的推荐步骤,下排描述的是针对网络/移动企业的推荐步骤。如果某些步骤对两种渠道来说无甚差异,表中就以同一个方框加以描述。   在讨论网络/移动,渠道、产品、战略及战术时,书中会统一在这些内容之前添加标记,以示读者此处讨论内容已更改渠道。   无论你:的企,业采用“的是哪种渠道,读一下两种渠道的客户开发流程都会大有裨益。如果某个渠道的客户开发信息对另一个渠道的企业十分重要,我们会提示读者做相”应的阅读。对于网络/移;动企业:创始人,我们建议在阅读和开始实。施每个环节的流程之前快速浏览一下实体渠道的相关内容。   ●如果你想让企业其他创始人、员工、投资人和指导顾问了解客户开发系统,请他们阅读本书第1章和第2章。   ●如果企业已经创立运行,请从第7章开始阅读,了解企;业的开发进:程;然后跳至第12章,检查企业是否具备升级能力。   ●欲开发测试网络/移动型最小可行产品(minimum viable product,MVP),请阅读设、计测试和合格检验(151页)、开发低保线页)、低保真最小可行产品问题测试(168页)和走出办公室:优化获取客户活动(304页)等章节。   ●欲开发测试实体型最小可!行产品(MVP),请阅:读准备联系客户(154页)、测试问题了解情况,评估问题重要性(、161页)、了解客户(173页)和做好销售准备:开发销售路线:页)等:章节。   开;发低保线页)、低保真?最小:可行产品问题测试(168页)、流量和竞争对手分析(178页)、高保,线页);   做好销售准备:设计定位陈述(234页)、做好销。售准备:获取/激活客户,方案(243页)、做好销售:准备:开发;高保线页)、做好销售准备:开发测量工具集(269页)和做好销售准备:聘请首席数据分析师(279页);   走出办公室:准备优化方案及工具(289页)、走出办公、室:优化获:取客户活动(304页)、走出办!公室:优化维护和增加客户活动(317页)、走出办公室:测试销售流量合作伙伴(328页)。   客户细?分:选择和定位假设(70页)、渠道通路假设(81页)、客户关系假设(101页)和收入定价假设(140页);   准备联系客户(154页)、测试问题了解情况,评估问题重要性(161页)、获取市场认知(176页)、开发产品解决方案陈述(188页)和和客户一起测试产品解决方案(191页);   做好销售准备:销售及营销材料(237页)、做好销售准备:聘请销售内行(263页)、做好销售准备:销售渠道路线页)和做好销售准备:开发销!售路线“页)。   作者个人网站,内附作者在斯坦福大学、加利福尼亚大学(以下简称加大)伯克利分校以及美国国家科学基金会的教学大纲;   我们发”现,企业的成功程度和创始人使用本书的频繁程度成正比。书中折角“越多,翻得越破,企业取:得的成功就越显著。我们强,烈建议,本书是用来实践的,而不是用来阅读的!   我们发,现,企业的成功程度和创始人使用本书的频繁程度成正比。书中折角越多,翻得越破,企业取得的成功就越显著。   一次不要阅读太多内容。作为一本指导手册,一次阅读太多内容会让人感到难以消化。我们,建议读者每次只阅读少量内容,用折角或即时贴标记已读部分以便经常参考。   学会预读,它能帮助你了解当前行为的背景环境。例如,如果你准备按第4章内容行动,可以提前略读一下第5章内容,以便更好地了解自?己的:行动目的。   企业经营绝不像菜谱或行动列表那么简单,它要求创始人最终成为高超的!艺术家。千万。不要指望企业经营和书中描述的情况一模一样,本书也不可能解决所有初创企业的决策和发展问题,它的作用在于帮助企业创始人走出办公室寻找事实,探索真知灼!见和灵感。显然,书中的建议并不一定符合你遇到的所有情况,也不一”定总是:能解决问题,这也正是我们需要企业家的原因。   1602年,荷属东印度公司(第一家被广泛认为是现代企业的公司)颁发了世界上第一张股权证书。在随后300年的历史沉浮中,企业的启动、建立和发展都好像盲人摸象,缺乏训练有素的管理人员的指导。进入20世纪后,鉴于现代企业的复杂性,负责经营大型公司的商业管理阶层应运而生。1908年,哈佛:大学首次颁发工商管理硕士学位(MBA),以满足大型企业对职业教育标准的需要。工商管理硕士课程对现代企业管理者必须了解的内容加以规范化和系统化,包含了很多必要的商业模块,如成本核算、战略、财务、产品管理、工程设计、人事?管理和:企业经营等。   20世纪中期,创业。资金和初创企业以新的方式结合到了一起,为初创企业行业带来了史无前例的发“展。尽管形?势如此大好,但过!去50年的经验表明,如何为初创企业寻找可重复的成功之道仍旧是一个未解之谜。企业创始人依然在盲目地应用商学院教授和投资者推荐的那一套大企业式管理工具、管理原则和管理流程。由此带来的结果是,投资者往?往吃惊地发现初创企业无力执行其所谓的方案,但即便如此,他们也不愿接受初创企业不适合实施既定商业方案的观点。如今,经过半:个世纪的商业管理验证,我们可以一针见血地指出,像管理IBM、通用汽车和波音等大型公司所用的那套传统MBA课程完全不适合初创企业,甚至可以说有百弊而无一利。   痛!定思痛,企业管理!者终”于”发现了问题所在,即初创企业绝不是大型公!司的缩微版。换句话说,企业执行商业模式是有前?提”的,即它们的客。户群体、问题和必要的产品特征都是已知的。与此相反,初创企业的经营完全”是摸着石头过河,其首要目的是找到可重复和可盈利的商业模:式,而寻找商业模式的过程需要完全不同的经营原则、路线图、技能“和管理工”具,以实现降低风险和优,化成功机会的目标。   21世纪伊始,在网络/:移动型初创企、业的引导下,企业经营者开始寻找和开发属于自己的管理工具。10年过去了,如今一种全新的初创企业管理工具已经出现,它一方面迥异于大型企业应用的管理工具,另一方面又像传统MBA教科书一样易于理解。这种新的管理工具即企业管理科学,我的第一部作品《顿悟的四个步骤》(The Four Steps to the Epiphany)曾最早对此工具进行过介绍。我在这本书中指出,大型企业管理所用的传统教程并不适用于刚刚成立的企业。书中提出,必须重新审视现有。的产品导入流程,以一种全新的方式在产品发布之前确定企业的目标客户及其需求。   在写作本书;时,我的主要目的是想提出一套有利于初创企业发展的管理方式。截至本书出版时,敏捷工程(agile engi”neering)已成为企业首选的产品导入方式。这种迭代增量法为平“行管理流程创造了需!求,以便提供快速连续的客户反馈。我在《顿悟的四个步骤》中描述的客户开发流程很好地满足了这种需求。   过!去10年来,在斯坦福工学院、加州大学伯克利分校哈斯商学院以及美国国家科学基金会的课堂上,我教授过上千位科学、家、工程师和工商管理硕士,他们都:曾讨论、实施、评估和改善过客户开发流程。这一理念?已被全球范围内数以万计的企业家、工程师和;投资者接受,并付诸实施和应用。   虽然基本观点源自顿悟的四个步骤,但本书绝非前一本书的第2版。流程中的几乎每一个步骤,甚至整个方法都在10年来客户开发:经验的基础上得到了改善和提炼。   更加令人欣慰的是,在10年之后的今天,已经有很多作者和作品开始介绍企业战略科学(strategy and science of entrep;reneurship)这一新兴概念。企业管“理领域出现的其他一些?观点包括:   没有任何一本书(包括本书在内)能够为创业者描“绘完整的路线图,也无法解决创业者的所有?问题,但汇合成一体,企业管理科学方面的诸多作品便能为创业者提供一份前所未有的清晰指南。在数十亿消费者构成的潜在市场的推动下,通过利用这些观!点来测试、提炼和评估自己的创意,初创企业必将以更快的速度和更低廉的成本实现成功的目标。   本书适合所有创业者阅读。书中提及初创企业达数百次之多,何为、初创企业?首先需要明确。的是,初创企业绝非大型企业的缩微版,它是一个寻找可升级、可重复和可盈利商业模式的临时组织。成立伊始,初创企业的商业模式只是一块描绘着创意和猜想的画布,既没有客“户细分,也没有”任何客?户信息。   但是,上面这番话并没有全面解释初创企业、创业者和创新活动。这些概念对于硅;谷,对于普!通民众。和美国企业界:来说意味着不同的事物。尽管每一种初创企业类型都有所不同,但本书都能为它们提供实用指导。   小型商业企业。在美国590万家小型企业中,绝大多数属于小型创业者和初创企业,占美国企业界99.7%的份:额,雇用的非政府“工作者人数占全国一半。它们“通常是服务型,企业,如干洗店、加油站和便利;店。此类企业经营者对成功的定义是所“有人都能得到良好的回报,实现一定的利润,他们很少渴望垄断一个行业或是建立一家价值1亿美元的公司。   可”升级式初,创企业。可升级式初创、企业(见图0-2)往往是技术创业者的作品,他们在成立企业时认为自己的愿景会改变世界,同时为公司带来数以亿计甚至是十亿计美元的销售收入。在可升级式,初创企业的早期阶段,其目标是寻找可重复和可升级的商业模式。规模化经营要求企业从外部获得数千万美元的风险投资以推动其快速发展。可升级式初创企业往往聚集出现在全球技术中心,如硅谷、上海、纽约、班加“罗尔和以色列。虽然此类企业在整个企业界中所占比例很小,但它们往往具备巨大的投资回报潜力,因此能成功吸引全:球的风险投?资(以及媒体关注)。   出售型初创企业。出售型初创企业为新兴事物。依靠开发低成本的网络和移:动应用程序,它们可以靠创始人的个人收入运营,有时甚至能吸引100万美元以下的小型风险投资。此类企业(及其投资者)往往以500万~5 000万美元的价格出售,收购方通常是大型企业,目的是挖掘人才和有价值的业务。   大型公司?企业。大型公司企业通常具备有限的生命周期,依靠在核心产品基础上推出新款的方式(即持续性创新)来实现发展。此类企业也有可能转向破坏性创新,向新市场中的新客户推出全新产品。然而不幸的是,大型企业由于其规模和文化的限制很难成功实施破坏性创新(充其量在其内部成立可升级式的初创部门)。   社会型企业。社会型企业通常是以改变世界为目的的创新型非营利性组织。客户开发流程可为”其提供评估升级能力、资产杠杆、投资回报率和成长率的计分卡。此类企业关注的目标是寻求解决方案而非盈利水平,其范围遍布世界各地,涉及领域不一而足,如水土保护、农业开发、医疗保健和小额信贷等。   尽管客户开发流程能在最大程度上帮;助可升级式初创企业,但上述五类初创企业都强调企业管理和创新能力。通过使用客户开发流程,每一种企业都能大大提高成功的概率。   ●具备创新风险的市场是指那些不确定技术能否发挥效用:的市场,如果技术能够发挥效用,客户就会对企业产品(如生命科学和癌症治疗药物)蜂拥而、至。   对开发网络产品的企业而言,产品开?发过程可?能比较;困难,但假以时日和足够多的迭代,工程技术最终会设计出解决方案,向客户交付具有实用功能的产品注意,这只是,工程设计而非发明创新。对于此类企、业来说,真正的风险在于是否存在针对该特定产品的客户和市场。在这些市场中最为关键的是客户/市场风险。   此外还有一类市:场,其特点表现为存在创新风险。在此类市场中,企业需要5年甚至10年的时间才能把实验室成果成功转化成商业产品(如生物技术)。虽然没人知道产品最终能否发挥作用,但巨大的投资回报价值仍会让投资者跃跃欲试。在这些市场中最为关键的是创新风险。   第三类市场兼具创新和市场风险。例如,面对复杂的新型半导体”设计,在拿到产品成品之前你并不清楚芯片的性、能到底怎么样。与此同时,由于竞争对手的存在以及产品过于前:卫,你仍须利用客户开发流程深化对市场的了:解,以便产品设计能够战胜对手,取得现有供应商的支、持。   初,创企业可通过模拟工具解决技术研发风险(如计算流体”力学、有限元分析等),通过阅读:本书解”决客户和市场风险。当企业遭遇客户认可和市场采纳问题时,本书可提供详细的操、作指南。   传奇英雄通常是某种事物的创始人,如新时代的创始人、新宗教的创“始人、新城市的创始;人或新生活方式的创始人。为了创造新事物,他们必须脱离原有的模式,踏上寻找原“始创意的旅途。这种萌芽般的原始创意具有强大的潜力,能够催生出全新的事物。   约瑟夫坎贝尔(约瑟夫坎贝尔(Joseph Campbell),美国研究比较神话学的作家,深入探讨了神话在人类文化中的共同作用,研究了世界各地文学和民间传说中的神线;译者注)在其作品中普及了原型化的英雄之;路概念,证明这是一种在世界各国的神话和宗教文化中普遍存在的模式。从摩西和燃烧的荆棘(语出《圣经出埃及记》,原文为上帝从燃烧的荆棘中对摩西说线;译者注)到天行者卢克见到绝地武士欧比旺,他们的旅程都?表现出同一个特征,即英、雄人物因感受到使命召唤而踏上。在旅途开始时他。们毫无目标,根本不清楚自己前行的方向。虽然每个英雄都会遇到特定类型的障碍,但坎贝尔”却敏锐地观察到此类故事的大纲总是完全相同。换言之,尽管世界上有无数的英雄,但他们成功的模式都是一样的,因此可以说是千人一面的英雄。   通过英雄之路这个概念来思考初创企业很切题,任何新企业和新产品都是从一个概念;发展起来的,它代:表着一种期望和目标,期望能够改变现状,实现很少有人能够预见到的目标。实际上,正是创始人;这种燃烧着希望之光的愿景决定了创业者和大型公司首席执行官的不同,决定了初创企业和踏入、经营正轨:的公司的区别。   企业创始人踏上的是一条让梦想成真、实现商业成功的。为实现这个目标,他们必须忘掉现状,与志同道合者组成团队,一起在充满恐惧、疑虑和不确定性的未知新道路上奋力前行。在这条道路的前方埋伏着各”种障碍、困难和灾难,在实现成功的过程中受到考验的不只是他们的财力、物力,同样也包括他们的精力、灵活性和勇气。   每个创业者都坚信自己的道路与众不同,他们在踏上创业之路时从不设计路线图,认为其他模式或模板并:不适合自己。同样:的初创企:业,有些能够取得成功,而有些只能沦落到廉价清库的下场,看起来这似乎是运气使然,然而事!实并非如此。正如坎贝尔所说的那样,英雄成功的故事都是一样的。因此,初创企业实现成功之路肯定是熙熙攘攘和容易理解的。换句话说,世上必!然存在一条通往成功的真实且可重复的道路。本书为读者绘制的就是这条!成功之路。   20世纪下半叶,初创企业认为已经找到了通往成“功的正。确道路。它们;利用产:品?开发法,按照商学院指导大企业经营几乎相同的做法开发和应用管理流程。这些流程为产品开”发的每一步都提供了详细的商业计划、检查点和具。体目标,如衡量市场规模、估计销售、开发营销”需。求文件、设置产品特征排序等,然而令人尴尬的是,尽管应用了上述所有流程,人们发现:无司大小,无论企业成立时间长短,最终十之的新产品开发都以失败告终。而且,无论,产品来:自哪!个类别,如高科技?或“低科技、在线产品或线下产品、消费品或商用品;也不管产品投资程度高低,结果总是高度!一致。   然而即,使目睹、了数十”年类似的失败经历,投资者依然对初创企业无力执行商业计划感到吃惊不已,依然继续依赖相同的产品导入流程。   现在我们终于知道了问题所在,原来初创企业一直?都在使用适合已知商业模式的手段进行产品开发,殊不知它们自身还充满着各种不确定性。因此,要想建。立一家!成功的初创企业,创业者必须尝试这样“一条新的道路:   成功者善于抛弃大公司应用的传统产品管理和开发流程,善于结合敏捷工程和客户开发,以不断迭代的方式建立、测试和寻找商业模式,从而实现从未知、到已知、从不确定到确定“的转变。   成功者清楚地意识:到,他们的企业愿景只是一系列未经测试的假设条”件,需要:通过客户验证来说明其可、行性。为此,他们坚持不懈地测试自。己的观点,不惜经年累月地调整方向以保存现金,避免在客户不喜欢的产品和特性上浪费时间。   相比之下,失败者总是盲目地执行严格的产品管理和导入方式。他们认为创始人的愿景可以推动企业战略和产品开发方案,因此唯一需要做的事就是筹集资金展开执行工作。   在初创,企业中,负责探索商业模式的应当是创始人而非员工。最好的探索方。式是,企业创始、人亲自走出办;公室,从潜在客户那里了解深刻、个性化、第一手的需求信息,而不是在此之前就急,于确定明确的发展方向和具体的产品方案。这就是成功者和失败者之间的区别,也是本”书详细介”绍客户开发流程的目的所在。   自从上一本作品《顿悟的四个步骤》出版之后,客户开发流程已经在初创企业中应用了10年之久。如果你是第一次接触这个概念,欢迎你加入这个大家庭。对于阅读“过第一本书;的数以“万计的读者来说,本书可为你”提供更多的帮助。在前一部作品中,我们假定的初创企;业;是硅谷的高科技公司,它们通过实体渠道销售产品,目标是发展成为价值10亿美元的成功企业。如今10年时光匆匆走过,我们对初创企业的理解也出现了一些变化。   自从?车轮被人类发明之后,在长达数千年的时间里人们对产品的理解从未发生过改变,它是一种可以触摸的实际物体,例如食物、汽车、飞机、图书和家居用品。这些实体产品通过实体渠道销售给客户,具体方式包括销售员拜访或客户店内选购。图0-3展示了这种实体产品和实体渠道的交叉。   随后,商业发展里程碑上出现了一个重要突破,即创意或承诺等无形产品的出现,例如寿险和健康保险项目、股票债券以及商品期货。   20世纪70年代,软件开始成为一种独立于计算机之外的单独销售产品,这使得购买虚拟产,品成为一种新的”概念。虽然比特本身没有丝毫用处,但当它们和计算机相结合以软件程序的形式出现时,便能达到解决问题和提供娱、乐的目的(,如字符处理、对账单、电子游戏等)。这些应用软件和娱乐程序在形态上都是虚拟或比特化的,通过实体渠道如计算机零售店销售给客户。   此外,还有;一些软件程序是针“对企业应用设计的;(如数据库访问、自动化制造、自动化销。售等),它们和上述虚拟产品一起组成图0-4中的右上角部分,即通过实体渠道销售?的软件产品。   互联网的出现为商业提供了新的销售平台,这时有一类新的企业出现了,它们的价值主张是通过互联网销售实体产品,如亚马逊、美捷步(Zappos)、戴尔和其他经营这一新利基市场的电子商!务公司,它们的共同特点是通过网络渠;道销售实体产品。这种新的销售渠道对真实世界的实体渠道造成了巨大冲击,街头零售商的日益凋零就是最好的证明。图0-5所示为通过网络/移动渠道销售的实体产品。   在过去10年中,又有一种新的产品类型出现了,它的特征是产品本身和销售渠道全都是虚拟的(见图0-6)。此类初创?企业往往只需数千美元和几周时间就”能成立运营,完全不像传统企业动辄需要数百万美元投资和多年准备才能开始经营。受此影响,全球虚拟型初创企业的数量每年都在以惊人;的速度递增。社交网络之类的新式应用程序能够复制人们在现实生活中的面对面沟通,以机器媒介的方式取而代之。虚拟化的搜索引擎(如谷歌(微博)和必应)可以在网络/移动渠道中、高速搜索用户所需的任何信息。   更为重要的是,在比特浪潮的冲击下,曾经以实体店面销售实体产品为特征的整个商业体系如今;正大举转变为通过互联网销售虚拟产品。曾几何时,人们通过面对面交流或店?面经营的方式销售图书、唱片、影碟、电影、旅游产品;和股票债券。如今,随着:实体产品的逐渐虚拟化,这些渠道要么改头换面,要么慢慢地退出了历史舞台。   无论经营哪。种业务,那些注重图03右下角部分(即通。过实体渠道销售实体产品)的企业在过去10年中都发现了这样一个事实,即适用于实体产品和实体渠道的传统经营规则和管理手段如今早已失效。它们意识到,企业越是接近网络/移动渠道和网络/移动产品,则其改变、测试、优化产品“和解决方案的“速度!就越快。它们需要一种新的流程以适应网络/移动渠道和产品带来的新自;由,这一流程的秘诀就蕴含在客户开发法当中。   客户开发流程可搜集客户对产品、渠道、价格和定位的所有反馈信息,这些信?息几乎?可以以实时的方式加以修。改和测试。在此。基础上,企业可以利用客户反馈信息对产品或服务进行”迭代和。优化。受此影响,网络/?移动?渠道的初创企业可以;以互联网速度前进,让实体渠道销售的实体产品望尘莫及。   就在短短10年之前,企业想要了解客户对一款电子游戏的反馈信息,还必须招募焦点小组,一边让用,户试玩,一边:通过单面镜观察试用效、果。如今,像Zynga之、类的网页游戏公司,只需几天时间即可对在线游戏的特性进行测试和调整。销售低迷是因为游戏难度太高?你可以马上调整计分算法或其他游戏变量,赶在出现问题之前迅速改变产品。   从理论上说,如果初创企业的产品和渠道都是虚拟化的,它们搜集信息和做出响应的速度要比通过实体渠道销售实体产品的企业快100倍(前者的迭代学习循环数为后者的10倍,每次循环只耗费10%的现金)。实际上,像Fa“ce“book、谷歌、Gr!oup”on和;Zyng“a等企:业,过去10年!来的发。展速,度甚至超过了大多数工业企业在20世纪100年中的发展速!度。因此,把这个阶段称为第二次工业的确实至名归。   客户开发流程的核心理念其实非常简单越早走出办公室频繁和客户沟通的企业!创始人,其开发的产品越有可能获得成功。与此相反,那些急于把产品交给只会吹嘘新产品开,发的销售和营销机构的企业,往往会落到一败涂地的下场。对于初创企业管理者来说,待在办公室里永远也不会取得成功,你必须走出办公“室。走出办公室意味着深入了;解客户需求,将其和增量迭代式产品开发相结合。客户开发和敏捷”工程的结合可以极大提高新产品和初创企业成功的概率,在减少前期现金需求的同时避免浪费时间、精力、金钱和?付出。   客户开发流程认为,初创企业的使命是坚持,不懈地、探索对愿景:和创意的:提炼,并在探索过程中对经过验证的业务进行全方位的调整和改进。创业者必须测试与其商业模式相关的一系列假设条件(猜想),如客户群体有哪些?产品应具备哪。些特性?如何升级商业模式以适应成功企业的需要?客户开发流程认为,初创企业是一个以探索可。重复和可升级商业模式为目的的临时组织,客户开发即组织这一!探索行?为的过程。   每日头条、业界资讯、热点资讯、八卦爆料,全天跟踪微博、播报。各种爆料、内幕、花边、资讯“一网打尽。百万?互联!网粉丝互动参与,Tec。hWeb官方微“博期待您的关注。